Entrevista: Ernesto Ychikawa, asesor de Change Management en Comunal

Las asesorías que ofrecemos en Comunal buscan alinear las necesidades de empresa y colaboradores y disipar sus temores en el proceso del regreso a la oficina o de la adopción de un modelo híbrido de trabajo. Para profundizar un poco más, conversamos con Ernesto Ychikawa, MBA de la Universidad de Lima Change Practitioner (Prosci), consultor en gestión del cambio, especialista en transformación cultural, y encargado de guiar a las empresas en estas asesorías.

¿Cuál es tu rol en las asesorías de Comunal?

Yo hago el diagnóstico con las empresas. Para eso me entrevisto con los sponsors principales. Y de ahí saco una línea de lo que ellos necesitan, Por otro lado, les mando una encuesta que ellos le presentan a sus colaboradores. La tabulo y tenemos una reunión final donde les hago las recomendaciones y les comento dónde están alineados, desalineados, cuáles pueden ser las resistencias para regresar a la oficina, qué mensajes pueden ser más potentes, qué modelo puede ser el más útil. También les doy algunas recomendaciones de productividad. Cómo pueden aprovechar mejor el modelo que van a elegir.

¿Cuáles son los problemas más comunes a los que se enfrentan las empresas en este momento de la pandemia?

Lo que más está pasando es que las empresas y las personas ya se acostumbraron a trabajar en remoto. La gente ya aprendió a convivir con eso, a convivir con la mesa incómoda, con la silla incómoda. Pero están sintiendo, que esto los está sobrecargando en términos personales. El tema emocional es el gran problema que todos están comenzando a sufrir. Tener que asumir varios roles en un mismo lugar es bien demandante. Esto que parece solo una anécdota de “estoy en el Zoom y pasó mi hijito” significa que tu hijo te está pidiendo tiempo y tu jefe te está pidiendo tiempo. Eso genera un estrés que no tenías cuando estabas en la oficina. Además, la mayoría de gente siente que está teniendo cada vez más reuniones. Y las reuniones en Zoom son mucho más agotadoras. No es natural. Lo natural sería estar en una mesa con un café, más distendidos, no mirándonos a los ojos todo el tiempo. Lo que no saben las empresas es cómo desacostumbrar a su equipo para hacer lo que la estrategia de negocio necesita. Muchas empresas están sufriendo económicamente los efectos de la pandemia. Y para contrarrestarlo quieren recuperar ciertos espacios de trabajo. Pero el equipo ya no quiere, se ha acostumbrado. Entonces hay un nosotros y ellos. Hay mucha ansiedad en los equipos de recursos humanos por la forma de informarle al equipo que vuelva, sin que haya problemas. Y no ofrecen un plan, entonces los colaboradores también tienen ansiedad porque escuchan cada vez más noticias de empresas que regresan, pero a ellos no les informan nada. Entonces está incertidumbre.

¿Qué objetivos se persiguen con estas asesorías?

El principal objetivo es eliminar la ansiedad sobre el regreso a la oficina. No se sabe cómo empezar, no hay buenas prácticas en otros países que se podrían aplicar. Este acompañamiento de gestión del cambio, tiene que ver con eso. Además, en el ecosistema de Comunal, ya hay muchas empresas que han ido experimentando. Somos muy transparentes, no tenemos la razón o la fórmula, pero sí varias experiencias de empresas que están trabajando en modelo híbrido. Ejemplos de qué cosas funcionan y qué cosas no. Ponemos el conocimiento de Comunal al servicio del cliente.

¿Cómo identificas el modelo de trabajo que le conviene a cada empresa?

Estamos en una etapa en la que hay muchas expectativas, pero poca experiencia. Lo primero que yo propongo es trabajar sobre la experiencia. Animar a la gente a experimentar en vez de confrontar. Identificar el modelo que mejor les conviene, tiene que ver con dos cosas. Uno: cuatro aristas. Nivel de funcionalidad, innovación, temas personales y motivación. Les hacemos algunas preguntas y sacamos un promedio. Así podemos determinar, más o menos, cuántos días de trabajo presencial quiere la empresa y cuántos el colaborador. Dos: dónde están alineados y dónde están desalineados. Eso se lo mostramos a la empresa. Si asumes una contingencia, si los vas a hacer regresar más días de los que ellos quisieran, tienes que saber que es por un tema funcional. Que ellos creen que pueden ser más productivos en la casa y tú crees que no. Entonces sobre eso se tiene que trabajar. Y los ayudamos a entender en dónde está el problema. Porque uno de los temas que genera resistencia es cuándo el colaborador siente que no lo están entendiendo. Hay que hacer más efectivo el mensaje.

¿Cuáles son las diferencias entre el diagnóstico que se le hace a la empresa y el que se le hace al colaborador?

Las preguntas para el colaborador y la empresa son muy parecidas. La gran diferencia es que a la empresa le hago preguntas sobre la estrategia de negocio. Qué necesitan ellos como negocio. Aprovechamos esos espacios con la empresa para que sepan que ellos son los que van a tomar una decisión y qué tipo de decisión van a tomar, si va a ser amable o va a generar resistencia. Hay empresas que toman decisiones en base al jefe. Por ejemplo, pensando que no existe la conmutación, porque ellos viven a 10 minutos caminando de la oficina. Pero en promedio todos están a más de una hora, entonces se toma una decisión sesgada. Hay que empatizar con el problema. La otra gran diferencia, es que cuando hablamos con la empresa tratamos de entender qué nivel de confianza le entregan los colaboradores. Es muy variable. Hay empresas que necesitan supervisar mucho a su gente y eso seguramente va a hacer que ellos quieran una mayor presencialidad, y otras que no. Ese nivel de confianza es importante para proponer qué tanto amarran o sueltan.

¿Qué aprendizaje has obtenido de la experiencia con las asesorías?

Hay un montón de aprendizajes y eso hace que cada asesoría sea mejor. Además, hay un acompañamiento. Si finalmente te mudas a Comunal, vamos a preguntar el porcentaje de asistencia de esa empresa, porque si ellos habían aspirado a tener un 40% y solo hay un 20% hay que ajustar algo. Las asesorías nos generan conocimiento que compartimos con todos los que vienen después, entonces cada vez va siendo más potente. Hay que pensar en cuál es el futuro de tu organización, qué es lo que quieres como cultura. Es algo que hay que ir experimentando y mejorando. Y creo que la gente empieza a valorar realmente que hay matices. El trabajo híbrido significa el balance de días en la oficina y en la casa, pero también el porcentaje de libertad le voy a dar a mi gente. Eso es la cultura híbrida.