Maísa Mercado es sincera cuando habla de su relación con los recursos humanos. Tocó una fibra importante, que la hizo zambullirse de lleno en este mundo. Siempre se sintió atraída por el mundo corporativo, y, sobre todo, por conocer a la persona a profundidad.
Hoy, con más de 15 años de experiencia en el campo, es la CEO y fundadora de Asertiva, una organización de consultoría en gestión del talento integral que prioriza la visión humana, tanto del líder como del colaborador. “Mi visión es poner primero a la persona. Que se sienta plena, que disfrute lo que hace, que se sienta retada, respetada y bien de salud. Como consecuencia, la empresa va a ganar dinero” dice.
COMUNAL conversó con ella para que nos cuente un poco más del papel que está jugando la gestión humana en los cambios que han sufrido las empresas en estos años de pandemia.
¿La gestión humana se ocupa de poner a las personas antes que a los procesos?
Ahí entramos a un dilema, porque hay de todo en el mundo de las empresas. Hay algunas que están “humanizándose”, por llamarlo de alguna manera, y están poniendo a las personas al centro de la organización para lograr sus objetivos. Pero hay otras que no, y siguen enfocadas sólo en el proceso. Hay un dato de Perú Top Publications, que a mí me gusta mucho, que dice que cerca del 2% de todas las empresas que existen en Perú, son gran empresa. Ellos tienen la oportunidad de darle a los colaboradores una experiencia más saludable y retadora. Tienen la capacidad de tener profesionales de gestión humana con las habilidades para trabajar en temas de desarrollo y talento. Pero, ¿Qué pasa con todo el 98%? En ese grupo hay un gran porcentaje de medianas empresas donde todavía queda mucho por desarrollar y que impactan en la vida de muchas personas y familias
¿Pero hay un tema de presupuesto? ¿Las medianas empresas prefieren invertir en otras cosas porque tienen un presupuesto limitado?
Existe un tema de presupuesto, sí. Sin embargo, cada vez que los dueños y líderes de las empresas ven que el tema de talento es rentable porque la persona está tranquila y feliz, y que eso la lleva a hacer un mejor trabajo, con mayor compromiso, mejorando la productividad, etc, es ahí cuando las empresas empiezan a invertir un poco más en las personas. Hay que verlo como una inversión, no un gasto. Y ya varias empezaron a hacerlo.
Hablando de la pandemia ¿Cómo se ha transformado el trabajo? ¿Qué ha cambiado?
Lo que ha cambiado son los niveles de control. El micromanagement. Ya no es necesario estar mirando a la persona calentando el asiento. Ha cambiado ese nivel de control. Hoy son más las organizaciones que adoptan una forma de trabajo por objetivos, muy buena, porque se convierte en un tema de autogestión del colaborador. Y ahí es donde la competencia de autogestión cada vez es más valorada, porque las personas necesitamos tener esta competencia desarrollada, para la nueva forma de trabajar “más libre”. Como empresa hay que dejar las líneas claras, los objetivos claros, las reglas del juego claras. Y los colaboradores deben saber autogestionarse para, no solo lograr los objetivos, sino superarlos. Traer nuevas ideas a la mesa. Ahí la relación de confianza colaborador/líder/empresa es muy necesaria, porque como no nos vemos durante el día, tienes que conocer muy bien a tu equipo para saber quién está conectado en su trabajo y quién no. La autogestión y la confianza han pasado a ser dos elementos muy importantes en las formas de trabajo.
Y desde tu visión de experta en gestión humana ¿cuál crees que es el futuro del trabajo a mediano y a largo plazo?
En Asertiva hicimos una hackatón con Consumer Truth, una consultora amiga, expertos en investigación de mercado, sobre los insights y desafíos para la gestión humana para el 2022, junto a líderes reconocidos de Gestión Humana y Gerentes Generales. Lo que yo veo que se viene es, otra vez, la confianza en el colaborador, y mirar a los miembros del equipo de forma integral, 360°. No como trabajador de empresa, sino como ser humano con casa, hijos. Problemas físicos y mentales. Aceptando lo imperfecto. Sí es válido y hasta necesario identificar quiénes son los talentos de la empresa, y pensar en la sostenibilidad del negocio, conocer dónde está el know-how para que no se vaya, etc. Pero hay que darle una mirada más humana. Tenemos que entender que la aspiración a que el colaborador sea una persona perfecta cada vez es menor y es, en realidad, una utopía.
Los colaboradores tienen problemas fuera de la oficina. Necesitan algunos días de descanso, necesitan más días de licencia de paternidad. Las empresas están siendo más empáticas con este ser humano cada vez más imperfecto, pero perfecto a la vez, porque responde mejor a los estímulos del trabajo, es más productivo, tiene una mejor relación y sentido de pertenencia con la empresa. Sobre las formas de trabajo, creo que en el mediano plazo lo que tenemos que hacer es darnos licencias para probar. Algunos días en la oficina, otros en la casa. Pero de que el híbrido/remoto ha llegado para quedarse, eso sí. ¿En qué medida? Eso es lo que está por verse.
Ya no hay necesidad de proximidad física, ni nacionalidad para postular a ciertos empleos.
¿Entonces la captación y retención de talento ha cambiado para siempre?
Sí, pero depende del sector. Hay sectores, de la industria mayormente, que no pueden cambiar su modelo. Una planta requiere a las personas operativas en presencial, por ejemplo. Destacar en el ámbito laboral “sin fronteras” ha tomado mayor relevancia, porque las personas ya no solo compiten con los que están en Perú, los benchmarks para medir el talento ahora son globales y no locales. Ello impacta en que los colaboradores tienen que saber cómo prepararse.
Las empresas están teniendo más espacios físicos para crear juntos, y virtuales para el trabajo individual. La flexibilidad y seguir probando qué funciona para cada empresa y estilos, es clave.
Cuando en COMUNAL conversamos con otros profesionales sobre los cambios en los modelos de trabajo, hay dos términos que se mencionan constantemente: CULTURA Y PROPÓSITO. ¿Por qué hoy tienen más relevancia?
Es esta mirada más humana al colaborador, que se ha vuelto más exigente sobre lo que quiere hacer. Después de vivir una pandemia, el colaborador quiere hacer cosas que lo llenen. La mayoría no aceptarían un trabajo en alguna empresa acusada de problemas ambientales, por ejemplo. Entonces, la cultura de la organización, que se relaciona muy de cerca con el propósito, debe conectar con el propósito, valores y aspiraciones de cada colaborador, que viene con nuevas exigencias.
El propósito y cultura organizacional permiten tener una identidad como organización, y, desde ahí, pueden comunicar y conectar con las personas, con sus propios “ para qué” hacen las cosas. El “para qué” es una herramienta de mucho valor, pues genera identidad para las personas que están dentro de la organización. La cultura permite gestionar las competencias que fomentan un orden en la gestión humana del talento. Redescubrir las competencias que llevarán a la organización al siguiente nivel que aspira. Como la innovación, por ejemplo, competencia que se vive en el día a día, en la cultura, aceptando que está bien equivocarse porque se intentan cosas nuevas. Eso hace que el colaborador disfrute de su tiempo en la organización, que se sienta validado y comprometido. Genera conexión. Y eso es, finalmente, lo relevante. ¿Cómo conectar el propósito de la empresa con el propósito de las personas? Cuando conectan o están alineados ambos propósitos es cuando hablamos de fit cultural.
Otro término importante que he encontrado mucho dentro de la gestión del cambio es el de VULNERABILIDAD. ¿Qué significa abrazar la vulnerabilidad?
Es un gran paraguas, porque aloja muchos temas, de los que no se suelen hablar dentro de las empresas. Justamente por esta idea del súper colaborador y el súper líder, y la perfección. Todo eso se está rompiendo un poco, como el cascarón de un huevo que ya estaba rajándose desde hace tiempo. Se está revalorando al líder vulnerable, con el que es más fácil establecer esa relación de confianza de la que te hablaba antes, y es cada vez más importante. Porque te muestras como eres, y de esa forma tus colaboradores te quieren sostener y ayudar. Pero si te muestras perfecto, no es armónico. Y cuando hablamos de vulnerabilidad, ya no hablamos de la empresa como un ente. No nos referimos a sus paredes o incluso a su propósito. Estamos hablando de personas. De unos líderes que, a través de esta vulnerabilidad, pueden construir más. La vulnerabilidad te acerca a las personas, porque genera horizontalidad y trato directo. Cuando pareces un rey infalible, todos te miran de abajo para arriba. Y la vulnerabilidad también te permite construir y diseñar mejoras para los procesos. Definiendo los desafíos de forma grupal. Sin imponer, pero sí retando. La vulnerabilidad nos permite ser más reales. Siempre debemos mirar a las personas con sus luces y sus sombras. Y frente a los cambios, es importante decir que no lo entendemos, que no nos gustan, que nos incomodan.
Y en esa horizontalidad el feedback es muy importante
Sí. En esa confianza, la conversación va a ser más real también. Se va a apuntar a un feedback de ida y vuelta. Así se construye una relación que va hacia un objetivo mejor. La vulnerabilidad está muy conectada con un espacio más sincero y más honesto. Y volvemos al concepto de confianza, que aparece como un hilo conector de todo. Con confianza te puedes acercar al jefe y decirle “no puedo con esto” o “no entiendo” o “no me gusta”, que es feedback también, al fin y al cabo. Desde un discurso más positivo.